Статьи, интервью, обзоры, на автомобильную тему

http://www.rg.ru/2009/09/02/gai.html

Автобусы опояшут ремнями

Президент дал поручения по безопасности дорожного движения


Все междугородные автобусы должны оборудовать аппаратурой для контроля за водителем. Каждый кандидат на водительские права пройдет курс обучения по оказанию первой помощи. Более жесткой станет система наказания для злостных лихачей. Целый комплекс подобных практических задач поставил президент перед правительством. Поручения главы государства помещены на президентском сайте.

Водитель под контролем

С 1 января 2010 года все автобусы, выполняющие междугородные перевозки, снабдят ремнями безопасности. Эта мера позволит снизить число пострадавших в авариях.

Также к началу следующего года на всех автобусах для дальних рейсов и дальнобойном транспорте установят специальные приборы контроля за соблюдением водителями режимов движения, труда и отдыха. Об этих приборах, так называемых тахографах, речь идет довольно давно. Такая аппаратура позволит сотрудникам ГИБДД в любой момент отследить, не превысил ли шофер безопасную норму работы за рулем. Провел шесть часов за баранкой - остановись, отдохни. Многих страшных аварий последнего времени удалось бы избежать, если бы приборы держали водителя под контролем. Такая техника позволяет даже получать информацию, когда и на сколько человек за рулем превысил скорость. Кстати, в Кодексе об административных правонарушениях предусмотрено наказание за управление транспортным средством с неработающим тахографом. Но проблема в том, что это устройство пока еще не обязательно для повсеместного применения. Хочет хозяин автопредприятия оборудовать им свою технику - пожалуйста. Не хочет - его право. Теперь такого выбора у него не будет.

Аварийный час

Президент поручил правительству представить предложения, которые должны узаконить жесткие временные нормативы для прибытия на место аварии медиков, спасателей и сотрудников ГАИ. Каждая выигранная минута - это спасенные жизни. У врачей даже есть такое понятие, как "золотой час". Именно в течение часа погибают до 80 процентов пострадавших, если им не оказать вовремя помощь. Надо сказать, что и сейчас существуют нормативы, в которые должны уложиться оперативные службы. Для населенных пунктов время их прибытия на аварию с пострадавшими не должно превышать 20 минут. По всей видимости, этот норматив будет скорректирован и прописан не только в приказах ведомств.

До 1 октября согласно поручению президента правительство должно обеспечить разработку и принятие нормативных правовых актов, разделяющих полномочия и ответственность между федеральными, региональными и местными органами исполнительной власти. Дело в том, что сегодня нигде четко не прописано, кто за что отвечает в обеспечении безопасности на дорогах. Эту сферу официально курирует сегодня только МВД. Хотя соблюдать и обеспечивать ее должны многие ведомства. Ведь это и знаки, и дорожная разметка, и светофоры, и ограждения, и тротуары, организация пешеходных переходов, парковок и стоянок.

Кто окажет первую помощь

Также президент поручил рассмотреть вопрос о целесообразности принятия федерального закона об общих принципах организации транспортного обслуживания населения на маршрутах регулярного сообщения. Этот документ уже прошел первое чтение в Госдуме. В законопроекте прописаны требования к соблюдению режима труда и отдыха водителями, контроль за допуском к транспортным перевозкам.

Также президент поручил правительству доработать проект закона, который внесет изменения в статью 39 Основ законодательства РФ об охране здоровья граждан. Глава государства обратил особое внимание на то, что в документе должны быть уточнены требования к оказанию первой помощи при дорожно-транспортных происшествиях. Предполагается, что он будет принят уже в сентябре. В этом законе конкретизируются понятия "первой помощи" и "скорой помощи". Ведь до сих пор те же автоинспекторы боялись оказывать помощь раненым, чтобы не причинить вред, за который потом придется отвечать. Новый закон не просто позволит, но даже обяжет милиционеров это делать.

Первой помощи на дороге президент уделил особое внимание. Он потребовал разработать комплекс мер, который позволит обучать кандидатов в водители приемам оказания доврачебной помощи пострадавшим в авариях. Будут внесены изменения в правила сдачи квалификационных экзаменов на получение права. Обязательным станет практический экзамен по оказанию доврачебной помощи на месте дорожно-транспортного происшествия.

Дмитрий Медведев также поручил обеспечить разработку и внести в Госдуму проект федерального закона о медицинском обеспечении безопасности дорожного движения. Там будет расписана периодичность и порядок проведения обязательных медицинских освидетельствований водителей, перечень медицинских противопоказаний, при которых гражданину запрещается управлять машиной. Речь идет в том числе о случаях, когда за руль допускают людей, стоящих на учете в психоневрологическом или наркодиспансерах.

А чтобы врачам было неповадно закрывать на это глаза при выдаче медицинской справки, президент поручил представить предложения по установлению ответственности медицинских работников, осуществляющих освидетельствование, а также выдающих справки о годности водителя к управлению.

Расплата для лихачей

Еще одно поручение президента - до 1 октября представить предложения по внесению изменений в Кодекс об административных правонарушениях. Речь идет об ужесточении административного наказания за нарушение Правил дорожного движения. Казалось бы, КоАП и так довольно жесткий. Но, например, абсолютно не работает норма, запрещающая выезд на перекресток, если он забит. Штраф за это - 100 рублей. Поэтому все и едут, перекрывая движение машинам, двигающимся поперек. Также не работает норма, требующая поставить машину на учет в течение 15 дней. Штраф за то, что человек не поставил ее на учет в должном порядке, а ездит на транзитных номерах, - 100 рублей. Этим многие пользуются и избегают таким образом необходимости платить транспортный налог и проходить техосмотр.

Многие нормы КоАП просто не согласуются с Правилами дорожного движения. Например, правила требуют пристегиваться во всех случаях, кроме тех, когда ремни не предусмотрены конструкцией автомобиля. В то же время в кодексе исключение сделано для транспорта, не оборудованного ремнями безопасности. То есть, если они конструкцией предусмотрены, а водитель их попросту снял, ответственность за это ему не грозит.

В связи с высокой детской смертностью на дорогах президент поручил увеличить продолжительность обучения детей в дошкольных и общеобразовательных учреждениях правилам безопасного поведения на дорогах. При необходимости внести изменения в государственные образовательные стандарты. На сегодняшний день обучение детей поведению на дорогах ограничивается лишь одним часом в год.


Владимир Баршев

Немецкие премиум-марки загнаны в угол

Немецкая программа раздачи госдотаций на покупку новых авто при сдаче в утиль старых машин перекроила авторынок Германии. Международное рейтинговое агенство Moody's изучила влияние программы на положение автомобильных компаний. Похоже, что все немецкие автопроизводители потеряли долю рынка, а компании премиум-сегмента пострадали больше всего. Досталось немцам, потому что они выпускают роскошные дорогие автомобили и даже в массовых сегментах немецкие машины заметно дороже относительно конкурентов.

Больше всего выиграли от новой программы "Наличные за автохлам" производители дешевых и ярких автомобилей - это Skoda, Fiat и Hyundai. Все они удвоили, а последний даже утроил(!) свою долю на рынке Германии.

Из немецких марок, свою долю на рынке увеличил только Opel. Причем сделать это компания умудрилась, не смотря на нестабильное положение в головном концерне General Motors. Не испортили статистики продаж и сенсационные новости о том, что эта марка теперь может перейти от американцев к непредсказуемым русским.

VW за время действия программы "Наличные за автохлам" смог сохранить свое абсолютное лидерство, несмотря на потери доли рынка более чем на 2%. За это же время позиции немецких премиум-марок катастрофически рухнули. Продажи Audi, BMW и Mercedes-Benz упали до уровня ниже 2% доли рынка, тогда как в прошлом году они были на уровне 8%, 9% и 10% соответственно. Самый ощутимый удар испытал Mercedes. До кризиса компания занимала второе место по продажам в Германии - доля рынка 10,61%, а сейчас - двадцатое место с долей рынка всего 1,52%.

Конечно, покупатели более дорогих автомобилей не являются главной мишенью программы "Наличные за автохлам" - своего автохлама у них уже давно нет и новые машины они меняют регулярно. Когда действие программы будет закончено, бедняки перестанут покупать автомобили и доли рынка станут приближаться к прежним значениям, но вернутся ли времена когда почти каждый третий автомобиль, покупаемый в Германии был представителем одного из немецких премиум-брендов?

Специалисты агенства Moody's заявили, что программы стимулирования помогли сдержать падение продаж и падение производства у автомобильных компаний и производителей комплектующих. Передышка дала промышленности время для адаптации своих производств к более низкому уровню спроса.

Однако Moody's считает, что эффект достигнутый программой "Наличные за автохлам" временный и значительного прогресса в борьбе с влиянием кризиса не принес. По окончанию программы продажи новых автомобилей резко сократятся.

Более того, так как большинство из принятых мер поддерживают спрос на маленькие (а, значит, и дешевые) транспортные средства, то выручка компаний из-за этих программ в 2009 году сильно уменьшится. Упадут и прибыли компаний, так как продажа дорогих авто премиум-сегмента с богатым набором дополнительного оборудования и большой маржой всегда более выгодна, чем продажа массовых моделей.



Кирилл Орлов

Постоянная ссылка: http://www.autonews.ru/autobusiness/news.s...9/09/30/1494234

Nissan Almera в зеркале статистики TUV
Артем БАДАЕВ, Олег ГЕТМАНЕНКО
По материалам рейтинга TUV журнала AutoBild

У японского скромняги шпионская внешность. То есть посмотришь на автомобиль, отведешь глаза и сразу про Almera забудешь. В плане надежности второе поколение модели также предпочитает не выделяться – держится середины.


Nissan Almera N16 Годы выпуска 2000–2006 Двигатели, л.с. 82–136 Цены на вторичном рынке, руб. 210 000–330 000

По данным немецкой службы техосмотра TUV, которая проводит ТО в Германии, трехлетки Nissan Almera на 42-м месте в рейтинге надежности из 117 возможных. В принципе, неплохо, по соседству Mercedes-Benz SL и Hyundai Tucson с аналогичной долей отбраковки на техосмотре – 4,2%. Самое неудачное выступление – у пятилеток: 53-е место с показателем отсева 8,9%. Интересно, что к семи годам у Almera словно открывается второе дыхание. Автомобиль подскакивает на 19-ю строчку рейтинга! И девятилетки убеждают в надежности японского автопрома «старой закалки», обосновавшись еще выше, на 14-й позиции.

Общая оценка
По сравнению с предшественницей «вторая» Almera ощутимо раздобрела, но на заднем ряду все равно тесновато. В кузовной гамме второго поколения модели – любимый россиянами седан, а также 3- и 5-дверный хэтчбеки. Интерьер радует тщательной подгонкой деталей и продуманной эргономикой. Кроме довольно вместительного багажника (355 VDA-литров у хэтчбека и 460 у седана) к услугам владельца автомобиля множество ниш и емкостей для мелкой поклажи. В списке базового оборудования машин из Старого Света четыре аэрбэга. Российские дилеры предлагали Almera в начальной комплектации Comfort с передними подушками безопасности, кондиционером, подогревом сидений, омывателем фар, аудиоподготовкой.


Nissan Almera (N15) Годы выпуска 1995–2000 Двигатели, л.с. 75–143 Цены на вторичном рынке, руб. 85 000–205 000

Ездовые качества
Жестковатая подвеска легко справляется с большинством неровностей, но плохо фильтрует мелкую рябь дорожного полотна. Almera чисто прописывает повороты и при этом почти не кренится, но ручной коробке недостает четкости переключений. Из предлагаемой гаммы моторов специалисты TUV отдают предпочтение 114-сильному бензиновому двигателю 1.8 и тяговитым дизелям, в России же наибольшее распространение получила бензиновая модификация 1.5 с неплохой динамикой.

Недостатки
Неприятные сюрпризы могут преподнести шарниры трапеции стеклоочистителя и его электродвигатель. Нарекания вызывает качество уплотнителей дверей и обивки сидений. Порой вытягивается цепь ГРМ при пробеге за 100 тыс. км (нюанс мотора 1.5), подводят контакты датчиков в системе ABS, на бензиновой модификации 1.8 недолговечен диск сцепления.



Общая оценка
Семейство Almera пришло на смену Nissan Sunny и предлагалось в стандартном наборе кузовных версий: 3- и 5-дверный хэтчбеки, а также седан. Любопытно, что параллельно продолжали выпуск старичка универсала Sunny Traveller. По сравнению с прародителем в салоне Nissan Almera ощутимо просторнее, сказывается прибавка в длину на 14 сантиметров. В перечне базового оснащения две подушки безопасности, весной 1997 года его пополнила система ABS, а год спустя – боковые аэрбэги. Ездовые качества На вторичном рынке чаще встречаются машины с бензиновыми моторами мощностью 75 и 90 л.с. Они достаточно голосисты, к тому же их надо интенсивно раскручивать, чтобы пришпорить коней. Реже попадаются модификации со 143-сильным бензиновым мотором. Почти экзотика у нас дизель 2.0D (75 л.с.) не самой передовой конструкции, что не мешает ему работать без ощутимых шумов и вибраций.

Недостатки
У автомобилей ранних лет выпуска встречались повреждения кабелей системы ABS, обычно в зоне подключения датчиков. Известны случаи отказа топливного насоса и стартера. Поводом обращения в сервис может стать поломка сцепления. Уплотнители не всегда герметичны, что приводит к образованию конденсата в салоне и багажном отделении. В порядке вещей утечка эксплуатационных жидкостей через прохудившиеся сальники.




Оценка TUV
Кузов, ходовая часть
Автомобиль обладает слабым иммунитетом против коррозии. Уязвимые места Almera N15 – детали задней подвески и приводные валы трансмиссии. По остальным пунктам у обоих поколений хорошие показатели.

Электрика
У Almera второй генерации не все в порядке со стабильностью настроек ближнего света и часто перегорают задние фонари.

Тормоза
Претензии вызывают быстрый износ тормозных дисков и недостаточная эффективность передних рабочих механизмов. К девяти годам у Almera начинают интенсивно ржаветь трубопроводы.

Экология, выхлоп
Система выпуска отработавших газов исправно служит долгий срок. Серьезные неполадки в системе питания двигателей обычно возникают только к одиннадцати годам.

Итог
По результатам прохождения ТО Almera выглядит вполне достойно. Но репутацию крепкого середнячка заметно портит низкая антикоррозионная стойкость.

http://www.zr.ru/

http://www.rg.ru/2009/10/01/benzin.html

Бензин еще подешевеет
Но надолго ли, эксперты сказать не могут

Сергей Зыков


В России бензин вполне мог бы стоить 17 рублей за литр. Это справедливая цена, считает президент Союза нефтегазопромышленников Геннадий Шмаль.

Пока же его прогноз достаточно сдержан, как, впрочем, и по ценам на нефть. По его словам, в краткосрочной перспективе бензин в России может немного подешеветь. Но если власти будут не в полной мере контролировать ситуацию, цены снова поползут вверх.

Шмаль снова призвал государство уменьшить свои аппетиты на налоги. По его данным, 60 процентов нынешней цены на бензин Аи-95 - это налоги. Только 10 процентов от нее - стоимость нефти. "А в США все наоборот, - отметил Геннадий Шмаль, - там 50 процентов от стоимости бензина на заправке занимает нефть и только 23 процента - налог государству". По его мнению, если российские власти пересмотрели бы налоговую политику в этом вопросе, то цена на бензин стала бы "справедливой" - примерно 17 рублей за литр.

Еще нефтяники хотели бы, чтобы правительство вело ежедневный мониторинг цен на "черное золото" для определения суммы экспортной пошлины. Это позволило бы корректировать размер отчисляемого процента с реальной мировой цены на нефть. Однако в Союзе нефтегазопромышленников понимают, что сейчас на это никто не пойдет.

Напомним, что с сегодняшнего дня экспортная пошлина на нефть за октябрь вырастет с нынешних 238,6 доллара за тонну до 240,7 доллара.

На светлые нефтепродукты пошлины повышаются со 173,1 до 174,5 доллара за тонну, а на темные нефтепродукты - с 93,2 до 94 долларов за тонну. Таким образом, после несложных подсчетов можно сделать вывод - с каждого проданного барреля в казну будет уходить порядка 35-38 долларов. Учитывая, что на мировом рынке, по словам того же Шмаля, установилась и держится "справедливая" цена на нефть в пределах 65-70 долларов за баррель, в принципе пока российских нефтяников все устраивает.

Однако от внезапных нефтяных скачков не застрахован никто. И поэтому в Союзе нефтегазопромышленников считают, что ежемесячный пересмотр пошлин риска потерь не снижает. Так было в середине прошлого года, когда отрасль попала под знаменитые "ножницы Кудрина" - пошлины на нефть какое-то время были больше, чем сама цена барреля. Именно тогда, в середине осени, правительство из-за снижения мировых цен на нефть предприняло ряд шагов по корректировке расчетов экспортной пошлины на нефть и нефтепродукты. И период мониторинга цен на нефть, и срок установления экспортных пошлин были сокращены с двух до одного месяца для более оперативного реагирования. Что сразу же снизило налоговую нагрузку на нефтяные компании, которые потеряли из-за высокой пошлины на фоне кризиса около 7 миллиардов долларов.

В последнее время пошлины стали, хоть и с некоторыми разрывами, но все же расти. В марте этого года в связи с твердой мировой ценой на нефть на уровне 43 долларов за баррель впервые за четыре месяца ставка экспортной пошлины выросла до 115,3 доллара за тонну. Правда, в апреле, когда цены ушли вниз, ее снизили на 5 долларов, но уже в мае, июне, июле, августе и сентябре пошлина опять повышалась, дойдя до нынешних 240 долларов за тонну. Напомним, что исторический пик пошлин пришелся на август-сентябрь 2008 года и составил 495 долларов за тонну "черного золота".


Опубликовано в РГ (Федеральный выпуск) N5008 от 1 октября 2009 г.

Позвольте обслужить!
Андрей Москаленко

Теряя часть прибыли на продажах, автодилеры начинают больше зарабатывать на сервисе.

По оценкам аналитиков российского авторынка, через год-два послепродажное обслуживание машин будет приносить дилерам до 70% дохода. Уже сейчас маркетинговые исследования показывают, что при принятии решения о покупке автомобиля каждый второй покупатель ставит наличие и уровень послепродажного обслуживания на второе место после соотношения цены и качества.

Все эксперты, опрошенные "Профилем", сошлись во мнении, что сервисное обслуживание скоро станет ключевым фактором удержания клиентов. Потребители начинают ценить не только качество обслуживания при покупке авто, но и всевозможные удобства во время его эксплуатации. А при резком сокращении спроса на покупку новых автомобилей послепродажное обслуживание может спасти дилеров от разорения.

"Отечественный авторынок сейчас приближается к североамериканской и европейской модели, – уверен директор по послепродажному обслуживанию компании "Рольф Импорт" (официальный дистрибьютор Mitsubishi в России) Мировслав Вучкович. – Он все больше отворачивается от продавца и поворачивается к покупателю. Основной заработок автодилеров смещается в сторону продаж сервисных услуг и запасных частей".

"До последнего времени в России автомобильный потребительский сектор работал на краткосрочную перспективу, поэтому многие не уделяли должного внимания послепродажному обслуживанию,- поясняет управляющий директор по вопросам послепродажного обслуживания "Тойота Мотор" Кит Симмонс. – Года три назад подобные проблемы были и у нас: убедить наших партнеров в необходимости дополнительных инвестиций в это направление было нелегко. Но наша настойчивость принесла свои плоды, и теперь сильная и развитая сфера послепродажного обслуживания отдельных дилерских центров помогает им пережить тяжелые времена".

Сейчас "Тойота" тратит на улучшение послепродажного обслуживания около $1 млн ежегодно. В результате сервис приносит компании почти половину прибыли. По мнению ее представителя, в дальнейшем доход будет только расти, поскольку ранее проданные автомобили стареют, а значит, ремонт и техническое обслуживание будут востребованы.

По словам начальника отдела послепродажного обслуживания "Крайслер РУС" Максима Иванова, сервис, как правило, находится в тени продаж, но в периоды экономической нестабильности это палочка-выручалочка, которая помогает предприятиям выжить. "То, что происходит в автомобильном бизнесе сейчас, очень напоминает кризис 1998 года, когда выжили только дилеры с полноценным послепродажным обслуживанием и клиентоориентированным подходом", – считает эксперт.

Цель – клиент

Однако сервис – это бизнес не для тех, кто стремится быстро снять сливки. Максим Иванов, например, обращает внимание на то, что послепродажное обслуживание – это долгосрочные инвестиции с длительным периодом окупаемости (от трех и более лет). "Без серьезного отношения к сервису денег не заработать, – уверен Вучкович. – Владелец автомобиля, задумываясь о его замене, в первую очередь вспоминает свои ощущения от сервисного обслуживания. И он никогда не вернется в салон, если эти ощущения были неприятными". "Только первую машину клиенту продает отдел продаж, а все остальные – сервис! – резюмирует Максим Иванов. – Хороший и качественный сервис работает на репутацию автомобиля и способствует выбору покупателем этого же бренда снова и снова".

Аналогичный пример экономической целесообразности от введения послепродажного обслуживания приводит Мирослав Вучкович: "Деньги от клиента при покупке автомобиля дилер получает только один раз в несколько лет – и то только в том случае, если клиент впоследствии захочет поменять автомобиль на эту же марку. А для обслуживания своей машины он будет приезжать к дилеру куда чаще. Взять хотя бы рекомендованное всеми производителями периодическое ТО – его необходимо проходить ежегодно. А, оказавшись в салоне, клиент наверняка еще и приобретет запчасти и аксессуары".

В общем, все эксперты оказались единодушными – самое сложное в автобизнесе это найти не нового, разового клиента, а удержать старого! "Каждый проверенный временем клиент на протяжении всего срока эксплуатации автомобиля может принести дилеру почти $100 тыс., – поясняет Кит Симмонс – Неужели кто-либо захочет отпустить такого клиента, чтобы вместо этого тратить деньги на маркетинг и рекламу для привлечения нового?"

Чтобы выстроить правильные отношения с клиентом, дилер должен вести себя честно и лояльно. "В счете на оплату за сервисные услуги не должно быть включено никаких дополнительных затрат", – говорит Иванов. Также необходим высокий профессионализм при проведении работ с автомобилем клиента, и уж тем более при общении с самим клиентом. Нужно объективно рассказать о состоянии машины и дать рекомендации, какие работы желательно выполнить в ближайшее время, а какие могут подождать.

Внимание к деталям

Сфера послепродажного обслуживания включает не только комплекс услуг от мойки автомобиля до сложного ремонта агрегатов, но и продажу запчастей и аксессуаров.

"При этом важно понимать, что для дилерских центров этот бизнес несет не только выгоды, но и риски, – констатирует Вучкович. – Поэтому выжить и добиться успеха здесь сможет только тот, кто внимателен к деталям".

Так, например, сегодня дилерские центры Mitsubishi предоставляют услуги не только по техническому обслуживанию и ремонту, но и по хранению шин, решают вопросы по страховым случаям, а в зонах ожидания работает кафе, есть доступ в Интернет, открыты детские уголки. А недавно в рамках послепродажного сопровождения своих клиентов компания "Рольф" запустила новую программу помощи на дорогах Mitsubishi Assistance Package. Данная услуга абсолютно бесплатна для клиентов и призвана помочь в тех случаях, когда по какой-либо причине автомобиль не может передвигаться самостоятельно. Вариантов помощи много: от подвоза топлива до предоставления гостиницы или билетов на поезд.

Маркетинговые козыри есть и у "Крайслер РУС" – от оригинальных запчастей MOPAR до программы "Привелигированный сервис", действующей для владельцев новых автомобилей Chrysler, Jeep, Dodge круглосуточно. А в "Тойоте" даже существует целая производственная система TPS, позволяющая при ее внедрении вдвое повысить эффективность ремзоны, а также добиться существенного сокращения уровня складского запаса. "Недавно я посетил нашего сибирского дилера, у которого уровень складского запаса не превышает 0,8 месяца, – отмечает Кит Симмонс. – При этом обеспечение запасными частями находится на отличном уровне, и это за тысячи километров от Москвы!". Все эти элементы приводят не только к увеличению прибыли самих дилеров, но и к более эффективной организации бизнес-процессов, что, в свою очередь, делает их клиентов лояльными.

Источник: Профиль

Куда ушли миллиарды

На конец 2008 г. «АвтоВАЗ», ГАЗ, «Камаз» и «Соллерс» оказались должны банкам 135,58 млрд. руб. «Ведомости» выяснили, как накопились эти долги и как автозаводы собираются по ним расплачиваться.

Кризис застал отечественные автоконцерны врасплох. На фоне резкого снижения спроса и падения прибыли стало очевидно, как глубоко все они за последние пару лет залезли в долги. «Отечественные производители были по-советски переразмерны, недоинвестированы, медленно сменялся модельный ряд, а ведь для автопрома продукт – это главное», – замечает директор департамента автомобильной промышленности и сельскохозяйственного машиностроения Минпромторга Алексей Рахманов. Деньги по большей части занимались как раз на модернизацию производства и создание новых моделей, но завершить эту работу до кризиса автоконцерны не успели.

«Конкуренция на российском рынке серьезно обострилась: корейские автопроизводители в своем развитии ушли далеко вперед, китайские компании стали активно продвигать свою продукцию, — отмечает гендиректор «Русских машин» (владеет контрольным пакетом акций группы ГАЗ) Валерий Лукин. – Каждый участник российского автопрома искал свой путь развития. И все понимали, что это развитие уже не может заключаться, как раньше, в наращивании объемов производства имеющихся автомобилей». «Проблема в том, что опыта ни у кого не было, а покупка новых технологий в некоторых проектах, как сейчас уже ясно, сочеталась с не очень эффективным проектным управлением, с ожиданием, что рынок и далее будет расти на 20-30% в год», – добавляет он.

ГАЗ: на ошибках учатся

ГАЗ в 2006-2008 гг. размахнулся очень широко: приобрел за $40,4 млн британский автозавод LDV для развития «Газели» (в завод было вложено еще $100 млн); инвестировал 3 млрд руб. в создание нового дизеля ЯМЗ-530 для грузовиков на «Автодизеле». А самым затратным проектом стала Volga Siber (создана по купленной у Chrysler лицензии на платформу Sebring вместе с выпускавшим ее заводом Sterling Heghts) – в него компания вложила около $200 млн. И на Siber ГАЗ останавливаться не собирался: в 2007 г. тогдашний предправления компании Эрик Эберхардсон заявил, что до 2016 г. группа планирует ежегодно инвестировать в развитие $300-400 млн. В результате к концу 2008 г. долг группы ГАЗ вырос до 45 млрд. руб. (включая облигационный заем) – в три раза по сравнению с 2005 г.

«Целевого финансирования на запущенные проекты у группы ГАЗ не было, компания решила все новые проекты развивать на собственные средства», – вспоминает Лукин. Менеджмент ГАЗа считал, что компания может себе это позволить, ведь в 2007 г. EBITDA ГАЗа составила $600 млн., а в 2008 г. компания рассчитывала на EBITDA под $900 млн. Проблема в том, что инвестиции в новые продукты ГАЗ делал параллельно с интенсивным наращиванием объемов производства и продаж, поэтому средств на оборотный капитал нужно было все больше и больше. А «адекватная стоимость кредитных ресурсов» расслабила всех заемщиков, продолжает Лукин. (На начало 2008 г. средняя ставка по кредитам в рубл@х у группы ГАЗ составляла 8,5% годовых, в 2005 г. – 13-14%.) «Группа ГАЗ была избирательным заемщиком, банки вставали в очередь, чтобы дать денег, а компании при таких ставках было выгодно их брать. Тем более что существовала вера в крепость рубл@ при цене на нефть в $150 за баррель. И хотя менеджеры ГАЗа ожидали кризис – спад стал заметен уже во II квартале 2008 г., – но недооценили его», – признает Лукин. Группа ГАЗ рассчитывала на традиционно высокий осенний спрос, который помогал в конце года рассчитываться по коротким кредитам, взятым на пополнение оборотных средств, говорит он. Производство компания не снижала, в итоге к сентябрю 2008 г. подошли с большими запасами и кредитными портфелями, а спрос, напротив, упал, отмечает Лукин.

В результате группа ГАЗ потеряла завод LDV, а проект Siber пришлось фактически заморозить. Стоимость этого проекта с изначально планировавшихся $100 млн. выросла вдвое. К примеру, демонтаж, перевозку и монтаж оборудования завода, купленного у американцев под Siber, осуществляли три разные команды. В итоге до Нижнего Новгорода оборудование дошло с обрезанными кабелями и на ГАЗе пришлось вручную проверять каждый станок, чтобы понять, с каким из шкафов управления он соотносится, рассказывают менеджеры автозавода. По оценкам одного из них, только ошибка с монтажом/демонтажом завода задержала его ввод в строй на несколько месяцев – нужно было поручать эти работы одной компании.

Но в компании утверждают, что получили «бесценный опыт». Когда ГАЗ заходил в этот проект, мы понимали, что продукт недолговечен, замечает Лукин, но продуктового прорыва менеджмент от него и не ожидал: «Было ясное понимание, что Siber ложится в плотную конкурентную нишу. И четкое осознание, что этот продукт рассчитан максимум на пять лет. Идеология этой покупки была совершенно иной: ГАЗ хотел построить новую психологию автопроизводителя».

«Цель заключалась в создании новой команды профессионалов, способных производить действительно качественный автомобиль с новыми для ГАЗа решениями. Планировалось, что впоследствии часть этой команды будет включаться в работу по другим производствам ГАЗа – автобусному, производству грузовиков и проч., чтобы внедрять там приобретенный на Siber опыт», – продолжает Лукин. Это в итоге и произошло: сейчас часть команды ушла на производство легких коммерческих автомобилей, часть влилась в торгово-закупочную компанию.

«АвтоВАЗ»: проблема в издержках

«АвтоВАЗ» встретил кризис с самым крупным долгом: на конец 2008 г. по МСФО он составлял 50 млрд руб. (из них 47 млрд. руб. – краткосрочные). Из-за кризиса общие краткосрочные обязательства возросли до 87 млрд. руб. (по РСБУ) и оказались на 19,26 млрд руб. выше стоимости текущих активов предприятия.

Завод по итогам года получил 24,6 млрд. руб. чистого убытка, у него не было денег на то, чтобы рассчитываться с кредиторами и поставщиками.

Единственным новым продуктом, который «АвтоВАЗ» успел запустить до кризиса, была Lada Kalina (2006 г.). Под эту машину «АвтоВАЗ» создал новое производство мощностью 220 000 автомобилей в год. Инвестиции в проект составили около $650 млн. (в основном это заемные средства). А вслед за этим около 150 млн. евро было вложено в запуск Priora (создана на базе 10-й модели). Именно благодаря этим проектам и сложился долг «АвтоВАЗа», замечает аналитик «ВТБ капитала» Елена Сахнова. Ведь остальные – строительство нового завода вместе с Magna, запуск новых моделей вместе с канадской компанией – так и остались только в планах. А запустить в производство машины, разработанные совместно с новым партнером Renault, завод не успел.

С 2005 г. уровень долга «АвтоВАЗа» фактически не менялся, он вырос лишь в IV квартале 2008 г. – завод был вынужден занять около 9 млрд. руб., отмечает Сахнова. Пришлось больше занимать на пополнение оборотного капитала, объясняет исполнительный вице-президент по финансам и корпоративному развитию «АвтоВАЗа» Олег Лобанов. Ведь значительно подорожали металл и комплектующие, а продажи встали и стоки начали расти (на конец 2008 г. насчитывалась 101 550 нереализованных автомобилей).

Свою роль сыграл и переход на новую систему работы с дилерами – «АвтоВАЗ» перестал требовать с них предоплату в полном объеме до поставки (теперь оплата происходит в том числе и по факту поставки). К началу кризиса удельный вес займов на текущую деятельность в кредитном портфеле составлял 41% (7 млрд. руб.), рассказывает Лобанов.

Зачем «АвтоВАЗ» так много занимал на оборотный капитал? У него не было иного выбора. «Беда “АвтоВАЗа” в том, что он не может быть прибыльным при уровне производства ниже 600 000 машин в год, ну и, конечно, зачастую неконтролируемые издержки и переизбыток персонала», – напоминает Рахманов из Минпромторга. А все попытки снизать издержки все эти годы были косметическими. Ведь одна из основных статей расходов завода – на персонал: в 2008 г. на зарплаты ушло около 25,3 млрд. руб. В том году на «АвтоВАЗе» работали 104 200 человек. (Для сравнения: численность персонала Mazda Motor, выпустившей в 2008 г. 1,35 млн. машин, – 39 852 человека.)

Из-за этого на серьезный уровень прибыльности «АвтоВАЗ», в отличие от других автозаводов, так и не вышел, замечает Сахнова. Чистая прибыль «АвтоВАЗа» в 2007 г. составила 3,66 млрд. руб., примерно столько же заработал «Соллерс» (3,36 млрд. руб.), при том что выручка двух компаний была несопоставима: 187,5 млрд. руб. и 49 млрд. руб. соответственно. В итоге рассчитываться по долгам «АвтоВАЗ» был вынужден, привлекая новые кредиты, а оборотный капитал фактически полностью финансировался из заемных средств, говорит Сахнова. Но до кризиса «АвтоВАЗ» мог себе позволить так существовать, ведь как и остальные автоконцерны, «АвтоВАЗ», по его собственным данным, занимал довольно дешево: средняя ставка по кредитам в рубл@х в 2007 г. была 8,64%, в 2008 г. – 10,14%. В этом году она выросла до 14,82%. По некоторым кредитам ставки доходят до 19%, а у поставщиков – до 22%, рассказывает Лобанов. Приемлемой была бы ставка 6%, замечает один из топ-менеджеров «АвтоВАЗа».

«Камаз»: спасение в госзаказе

«Деньги мы занимали в основном на оборотный капитал – производство в последние годы очень быстро росло, и «оборотку» нужно было наращивать», – отмечает топ-менеджер «Камаза» . В итоге на начало 2009 г. долг завода составлял $763 млн., $532 млн. из которых – краткосрочный. Сейчас на короткий долг также приходится около 85% портфеля, пишут в своем отчете аналитики «ВТБ капитала». «Большую часть кредитов мы брали за рубежом в валюте. Во-первых, они тратились в основном на закупку иностранного оборудования, а во-вторых, это было гораздо дешевле. Последний кредит мы взяли в октябре 2008 г. – это был трехлетний синдицированный кредит на 135 млн. евро. Средняя ставка займов – LIBOR плюс 2,5%», – говорит собеседник «Ведомостей». Он утверждает, что инвестиционные проекты «Камаз» всегда предпочитал финансировать длинными деньгами.

В технологии «Камаз» изначально решил вкладываться не один, а с партнерами. «Большинство инвестиций мы делали через СП с иностранными компаниями, нам это обходилось недорого: в среднем около $20 млн на проект, – замечает сотрудник «Камаза». – Создавать собственные производства было бы для нас слишком дорого. Скажем, Cummins в год на НИОКР тратит по $300 млн. – мы не можем столько инвестировать только в двигатели. А тут мы пользуемся их технологиями в рамках СП». СП «Камминз-Кама» («Камаз» владеет в нем 49%) было создано в 2006 г. Мощность – 25 000 двигателей в год, партнеры хотят довести ее до 40 000 шт. в год. Кроме этого, у «Камаза» есть еще два СП с глобальными поставщиками – «Кнорр-Бремзе Кама» (с KnorrBremse, по выпуску тормозов) и ООО «ЦФ Кама» (c ZF по выпуску коробок передач).

«Камазу» повезло: таких серьезных проблем, как «АвтоВАЗу» или ГАЗу, ему кризис не принес. Как и остальные, завод в начале года несколько раз останавливался, ведь рынок грузовиков пострадал больше всего – падение доходило до 80%. Но «Камаз» спасла заработавшая программа госзакупки автотехники. По оценке «ВТБ капитала», в этом году на нее придется половина продаж завода. В итоге «Камаз» даже в выигрыше: если на конец 2008 г. его доля на рынке новых тяжелых грузовиков массой 14-40 т составляла лишь 28,2% рынка, то к концу первого полугодия она выросла до 58,5%. По прогнозу «ВТБ капитала», на операционном уровне в этом году завод даже будет прибыльным: EBITDA составит $60 млн. (в 2008 г. была $305 млн.).

«Соллерс»: рост долга в три раза

«Соллерс» накануне кризиса сделал ставку на масштабное расширение проектов по локализации Isuzu, Fiat Ducato и создание собственной дилерской сети. Лицензию на выпуск предыдущего поколения легкого коммерческого грузовика Fiat Ducato компания Вадима Швецова купила еще в 2006 г., а в мае 2008 г. запустила новый завод (проектная мощность – 105 000 машин в год). Там же, в Татарстане, компания организовала и сборку грузовиков Isuzu. Инвестиции в оба проекта составили около $370 млн., говорит финансовый директор «Соллерса» Николай Соболев. В создание собственной дилерской сети компания вложила еще $50 млн., добавил он. Вдобавок в конце года, когда обрушились продажи, компания была вынуждены привлекать деньги для кредитования своих дилеров, что серьезно увеличило долг, замечает Соболев. В итоге в 2008 г. долг «Соллерса» вырос с $269 до $759 млн. Причем в конце года «Соллерс», как и другие автоконцерны, был вынужден брать короткие деньги по высоким ставкам. Если в 2007 г. компания размещала облигации примерно под 8% годовых, то в начале кризиса ставки взлетели в два раза и больше.

Но компания работает над снижением задолженности. Уже сейчас долг – около 25 млрд. руб., к концу года будет 20,5 млрд. руб., а к концу 2010 г. – до 15,5 млрд. руб., пообещал Соболев.

Госпомощь и последствия кризиса

Практически все автоконцерны рассчитывали на поддержку государства, и она была оказана. По мнению Рахманова, в целом антикризисная программа эффективна, хотя сотрудники самих автоконцернов считают, что недочеты были: правительство недостаточно поддерживало потребителей; программы госзакупок гостехники и выдачи госгарантий заработали лишь во второй половине 2009 г. Да и объемы госпомощи в России были меньше, чем за рубежом. «По нашей оценке, в среднем по всем сегментам мы суммарно поддержали рынок на 10-15% от объемов 2008 г., тогда как некоторые европейские страны – на 40%», – признает Рахманов. Многие меры начали работать только в середине года. «Когда разрабатывалась программа, мы надеялись, что кризис будет не столь жестким и россияне готовы будут тратить достаточные сбережения, накопленные в прошлые «сытые» годы, поэтому программ по поддержке спроса было запущено так мало», – замечает он.

Фактически была запущена лишь одна: субсидирование ставки по автокредитам. Выиграл от нее больше всех «АвтоВАЗ». Программа заработала в начале лета, и уже в июле продажи выросли на 12,4% к предыдущему месяцу. А в августе «АвтоВАЗ» смог снизить запасы с 85 000 машин до 58 000. Поначалу верхняя планка цены для моделей, которые могут участвовать в программе, была установлена в 350 000 руб., поэтому из всех продаваемых по программе авто 95% приходилось на Lada. Позже планка была поднята до 600 000 руб. По программе сейчас оформляется около 1400 кредитных договоров в неделю, из них 85% приходится на «АвтоВАЗ» и 13% – на Renault, говорит Рахманов. На остальные марки – 2%.

«АвтоВАЗ» оказался единственным автоконцерном, которому государство выделило деньги напрямую. В конце весны завод получил беспроцентную ссуду через «Ростехнологии» на 25 млрд. руб. Помогла эта мера не сильно: «АвтоВАЗ» быстро потратил деньги и вновь просит помощи у правительства – госгарантий, субсидирования ставок по кредитам, рефинансирования короткого долга под ставку ЦБ с отсрочкой выплаты процентов до 2014 г.

Другие автоконцерны обратились за госгарантиями для реструктуризации кредитов. Самую крупную сумму правительство летом одобрило ГАЗу – 20 млрд. руб. Группа рассчитывает с помощью госгарантий реструктурировать долг на 40 млрд руб. более чем 20 банками и продлить его на пять лет. Но кредитное соглашение до сих пор не подписывает Альфа-банк, из-за этого ГАЗ не может воспользоваться госпомощью. «Для ГАЗа реструктуризация долга уже критична, – признает Лукин. – Завод продолжает платить проценты по кредитам и из-за этого живет в остром дефиците оборотного капитала. Ведь ГАЗ не брал ни одного займа с октября 2008 г., а изначально рассчитывал закончить реструктуризацию еще в мае. Дальнейшее затягивание процесса может привести к сбою поставок комплектующих». Сейчас ГАЗ остается на плаву за счет сокращения затрат и повышения производительности труда. За первое полугодие 2009 г. себестоимость продукции была снижена на 4,23 млрд. руб., фонд оплаты труда – на 2 млрд. руб. (за счет сокращения персонала), оборотный капитал – на 9,732 млрд. руб.

Впредь ГАЗ будет занимать с осторожностью: одним из условий соглашения с банками по реструктуризации долга является обязательное одобрение кредиторами всех новых займов, подтвердил один из кредиторов ГАЗа. Пока кредиторы согласились лишь на привлечение 6 млрд. руб. в ВЭбе для начала производства двигателя ЯМЗ-530.

«Соллерс» и «Камаз» также пытаются реструктурировать кредитный портфель и заменить короткие долги более длинными. «Соллерс» в этом преуспевает: 80% всей задолженности сейчас – 2-3-летние кредиты (займы перед ВТБ и «Сбером» на 5 млрд. руб. были рефинансированы под госгарантии), хотя в начале года было 35%. Также компания пытается договориться с банками о снижении кредитных ставок. «Камаз» пытается продлить короткие кредиты на пару лет, незначительно поднимая процент, рассказывает топ-менеджер «Камаза». «Новые кредиты практически не берем. Разве что активно переводим валютные кредиты в рублевые», – добавляет она. Одновременно «Камаз» сократил инвестпрограмму с 7 млрд. руб. до 3,5 млрд. руб. Оба концерна получили госгарантии на сумму до 5 млрд. руб. каждый.

Кризис может оказать благоприятное влияние на отечественный автопром, заключает Рахманов: «К примеру, то, что случилось с «АвтоВАЗом», – серьезный звонок. Он даст возможность менеджменту понять, что откладывать разработку новой стратегии, программы реструктуризации, запуск новых продуктов и сокращение издержек дальше нельзя». В конце сентября «АвтоВАЗ» объявил о намерении сократить каждого четвертого сотрудника – 27 000 человек; пока планируется выпускать не более 500 000 машин в год.

«Ведомости»

«Дилеры разоряются каждый день»

Председатель совета директоров ГК Genser Игорь Пономарев рассказал управляющему партнеру Management Development Group Дмитрию Потапенко о том, каково работать в отрасли, стоящей на грани катастрофы.

Игорь Пономарев ехал из офиса домой на своем Infiniti и по дороге остановился, чтобы купить арбуз. Из-за этого встреча с Дмитрием Потапенко переносилась дважды: председатель совета директоров автодилера Genser попал в больницу с пищевым отравлением и долго оттуда не выписывался. В конце концов бизнесмены увиделись в баре неподалеку от больницы.

Дмитрий Потапенко приехал на встречу в расстроенных чувствах. У главы Management Development Group (MDG) сдохла акула, которую он держал в морском аквариуме. Она пыталась сожрать рыбу и подавилась. «Вот столько рыбины в пасть не вошло», – комментирует управляющий партнер MDG. «Вот столько» – это максимальное расстояние между разведенными в разные стороны большим и указательным пальцами.

Казалось, что бизнесмены собрались «посоревноваться», кому из них в нынешнем положении хуже. В бизнесе дела у обоих идут не очень хорошо, хотя Пономарев и Потапенко – достойные представители своих отраслей. Genser входит в пятерку крупнейших автодилеров России по числу проданных машин, торгует марками Nissan, Mazda, Ford, Opel, Saab, Chevrolet, Hummer, Cadillac и Infiniti. А выручка сетей MDG (розничные «Гастрономчикъ» и «Продэко», ресторанная «Ресторанчикъ») в совокупности составляет почти 1 млрд. руб.

Игорь Пономарев кризис почувствовал острее. Обороты сетей MDG в зависимости от региона уменьшились на 12-24%. А выручка дилерского холдинга Genser за последний год просела на 49%.

Спрос на автомобили в России за год упал на 55%. Конечно, ситуация не столь катастрофична, как, например, на украинском рынке, который ужался вчетверо. Но для Пономарева это слабое утешение: некоторые из 14 региональных дилерских центров он собирается закрыть, а строительство новых – заморозить. Быстро определившись с тем, кто из них оказался в худшем положении, Потапенко и Пономарев вместе стали искать ответы на традиционные для российской действительности вопросы: «кто виноват?» и «что делать?».

«На открытие приехал сам Адольф Гитлер!»

Как-то Дмитрий Потапенко, приехав в Берлин, был поражен тем, что самый помпезный дилерский центр там принадлежит АвтоВАЗу и продает машины Lada. А шоу-румы BMW или Mercedes в Германии очень скромные. Чего нельзя сказать о центрах, которые создавали до кризиса российские дилеры.

ДМИТРИЙ ПОТАПЕНКО: Шоу-румы вы строили хорошие. Стекло, бетон... Это не продуктовый магазин. Тут на строительство не наберешь узбеков – монтажные работы цивильные. По требованиям производителя.

ИГОРЬ ПОНОМАРЕВ: Это все началось, когда пошел бурный рост. Производители говорили: ну, смотрите, сколько вы зарабатываете! И рисовали план на десять лет вперед. Не будете строить – отдадим другим. Мы несколько тендеров проиграли, согласившись вложить меньше, чем конкуренты. Раньше к производителям выстраивались очереди потенциальных дилеров, а теперь возведенные ими дворцы стоят пустые (инвестиции в запуск одного центра даже в регионах могут исчисляться десятками миллионов долларов. – СФ).

ДП: Кстати сказать, я вот лично в основном на метро езжу, чтобы в пробках не стоять. Но сюда я на машине приехал, потому что это место далеко от метро. У меня «гелендос» (Mercedes Gelaendewagen. – СФ). Я хотел бы купить другую машину, но старую куда деть? К вам на трейд-ин везти ее без толку. У вас новые автомобили стоят, подержанные стоят. Народ замер, покупки единичны. Так что вы примете машину, но по неоправданно низкой цене.

ИП: Продавай через интернет. Но вообще у нас не все так плохо – мы больше ориентированы на Москву, поэтому и упали на 6% меньше рынка. А есть страшный треугольник между городами Пермь, Екатеринбург и Тюмень. Никто не может понять, в чем дело, но дилеры там разоряются каждый день. Никто ничего не покупает и даже не едет на обслуживание. А в этом треугольнике понастроили много роскошных автоцентров. Раньше он считался золотым, а теперь даже не знаю, как его назвать. Бермудский.

ДП: А есть еще такие треугольники?

ИП: Я ездил недавно по нашим регионам – вот и в Череповце то же самое. Местная мэрия даже просила в прошлом году никого не увольнять до новогодних праздников, чтобы не нагнетать обстановку накануне длительных выходных.

ДП: Да, я знаю нескольких владельцев дилерских центров: по кредитам рассчитаться не могут, всем вокруг должны. Даже если они себя на запчасти продадут, то все равно останутся должны.

ИП: Таких хором, как у нас в провинции, в Европе не найти. Я как-то разговаривал в Германии с дилером Volkswagen, у него сараюшка постройки 1940-х годов. И его хотели уже лишить дилерства, приехали. А он достает фотографию и говорит: «Что? Этот центр мой дед открывал, и на открытие приехал сам Адольф Гитлер! И вы все это закроете? Да я на вас в суд подам!» Ну, они ретировались, а дилер так и продает. Хотя без слез на его автоцентр смотреть невозможно. Там даже подъемников нет – вместо них ямы.

ДП: Это же история. Не было тогда подъемников.

ИП: Его просят: ну вы сделайте. Он говорит: тогда надо крышу поднимать. Такие расходы! Да что вы! У немцев всегда во главе угла экономия.

«Девушкам, видно, тоже финансирование перекрыли»

Год назад на продаже новых автомобилей через дилерские центры зарабатывало много «паразитов». Они занимали очередь на дефицитные автомобили, вносили по 3-5 тыс. руб. предоплаты, а потом продавали место в очереди с колоссальной прибылью. Перед покупкой «гелендоса» Дмитрий Потапенко присматривался к «крузаку» (Toyota Land Cruiser. – СФ). Выяснилось, что ждать его придется около двух лет, но можно купить машину сразу, заплатив за место в очереди 300 тыс. руб.

Игорь Пономарев в своих дилерских центрах пытался вычислять «паразитов» в лицо, но потом махнул рукой. Формально менеджер по продажам не может им отказать: они же платят деньги и заключают договор. Борьба авторитейлеров с перекупщиками закончилась, когда автомобильный рынок рухнул. Разоряться стали и те и другие.

Дилерам нужны другие «паразиты». Чтобы уменьшить расходы на содержание полупустых дилерских центров, хорошо бы сдать свои площади кому-нибудь в аренду, но некому.

ДП: Основные издержки у нас — это коммунальные платежи и аренда. А ваши центры в собственности?

ИП: У нас нет девелоперов, которые построят дилерский центр и сдадут его в аренду. Это слишком большой риск. Если производитель лишит дилера франшизы, то в этом помещении можно сделать разве что фитнес-центр.

ДП: Фитнес, мне кажется, тоже на ладан дышит. Я World Class посещал – там народу ни фига нет. Сейчас даже хорошо зарабатывающие менеджеры репу чешут: может, лучше пойти позаниматься в «Планету фитнес»? Понтов поменьше, а тренажеры те же. Все-таки это был элемент престижа: World Class! Фа-фа!

ИП: Там встречи назначали многие.

ДП: Да, стрелки забивали, чтобы потусить. А сейчас с кем тусить-то?

ИП: Девушкам, видно, тоже финансирование перекрыли. Потому что их там стало на порядок меньше.

Кстати, в Нижнем Новгороде один дилер сделал очень интересную вещь. Он открыл у себя вместо автомобильного центра не фитнес-центр, а продовольственный рынок с мясными рядами. Получается неплохо. Стеклянные стены — даже переделывать ничего не надо. Какая там марка машин раньше продавалась, говорить не буду. Нижегородцы знают.

ДП: Какой финт ушами. Вот когда у дилеров возникнут ликвидационные мысли, они могут мне сказать: давай попробуем. А я им разрисую, как из дилерского центра сделать Шанхай, в смысле рынок. Вообще вот смотришь какие-нибудь фильмы про Америку, как на пустом сталелитейном заводе мочат друг друга хороший и плохой. А у нас они будут это делать в пустых автосалонах.

ИП: Угу... Кстати, как ни парадоксально, во время кризиса эффективность бизнеса у нас стала намного выше. Выручка упала в два раза, но EBITDA margin возросла. Подсократили издержки, большую долю занял высокомаржинальный сервис. Только наш нынешний объем продаж можно делать если не на половине, то на двух третях наших площадей. А что делать с остальными? Мы их сдать не можем.

«Зарплаты у вас аморальные просто»

Специфика бизнеса автодилера такова, что в случае падения спроса он не может сэкономить не только на торговых площадях, но и на сотрудниках. Обиженный слесарь может уволиться из компании, снять неподалеку гараж и оказывать услуги ремонта автомобиля по демпинговым ценам. Тогда он станет для автодилера опасным конкурентом, перетянув часть клиентов.

В момент кризиса автодилеры зажаты в тиски. Им сложно избавиться от нерентабельных помещений, невозможно быстро сменить автомобильную марку, которую они продают, а работников своих автосервисов они, по выражению Дмитрия Потапенко, должны в «попу целовать».

ДП: Зарплаты у вас аморальные просто. Начальники кузовных цехов получают по сотке! У меня, извините, директор по продажам целой сети получает 120 тыс. руб. И это потому, что у нас технологии стандартизируются. Мы можем нанять на работу любых гастарбайтеров. А вы можете?

ИП: В отличие от вас, для нас самое ценное – кадры. Есть мастера, которые по звуку определяют поломку в автомобиле. Даже если дела пойдут еще хуже, их мы тронуть не можем. Мобильный у них оплачен, машину они имеют право в рассрочку покупать. А с офисным планктоном, конечно, не церемонимся.

ДП: Так его у вас и немного.

ИП: Перед кризисом автодилеры много людей набрали, и не только планктона. Вот, к примеру, Эрик Блондо (бывший гендиректор сети гипермаркетов «Мосмарт». – СФ) сейчас возглавляет «Независимость» (крупный дилерский холдинг. – СФ). Там хорошая зарплата. Не думаю, что ему раньше платили столько. В «Независимости» хорошо. Там же «Альфа» (49,95% акций дилера принадлежит структурам «Альфа-групп». – СФ). Однако опыт Блондо в «Независимости» не скажу, что позитивный.

ДП: Опыт, грубо говоря, бессмысленный. Бизнес продуктового ритейлера – это fast moving, а дилеры делают стратегию на долгие времена.

ИП: Это потому, что у нас разная структура дохода. Вы его сразу извлекаете. Мы же чаще всего продаем с нулевой маржей, а зарабатываем на сервисе, банковских и страховых услугах.

ДП: Вот и представь, что меня, например, пригласили к вам. Все, чем я могу помочь, – косты порезать.

ИП: И то смотря какие. Скажешь: уменьшаю своим менеджерам представительские. И через полгода у меня не будет контракта с производителем. А Эрик попытался поработать с производителями так же, как вы с поставщиками, – оказывая давление. Так после этого они звонили Роману Чайковскому (совладелец холдинга «Независимость». – СФ) и говорили: вы его к нам больше не посылайте.

ДП: Ну понятно. Я маленькая звездулька, а все равно могу отстраивать отношения с поставщиками. А вы никто, и имя ваше никак. Производитель скажет: вы завтра закроетесь. Вам производителям грубить нельзя – они у вас незаменимы.

ИП: Правильно. У тебя 600 поставщиков. Не понравилась какая-нибудь «Коровушка» –поставил «Масленкину». А мы как: сегодня одна марка, а завтра – другая? У нас это невозможно.

«Главный папа сказал, что Америка виновата»

С инвесторами Игорю Пономареву общаться проще, чем с поставщиками. Месяц назад стало известно, что он еще в декабре провел допэмиссию и закрыл сделку по продаже 21% акций своего холдинга фонду Solway Investment, по экспертным оценкам, за $92 млн. Теперь на паритетных началах со своим партнером Владимиром Прониным они вместе владеют 51% акций Genser.

Три года назад Genser уже создал прецедент, когда фонд Volga River One Capital Partners купил 33-процентный пакет дилерского холдинга (после допэмиссии доля фонда размылась до 28%), по оценкам, за $25-30 млн. Тогда это была первая подобная сделка на рынке. Фонды частных инвестиций прежде никогда не вкладывали в дилеров средства, потому что отрасль отличается высокой цикличностью. Автомобильные марки переживают то резкий всплеск продаж, то резкий спад из-за периодической смены модельного ряда.

Продав часть акций Solway Investment, Genser успел привлечь средства до того, как спрос на машины в России упал более чем вдвое. Стало ли это спасением для холдинга – об этом, по мнению Пономарева, говорить пока рано. Кризисные явления в любом случае его сильно беспокоят. Не меньше беспокоит Пономарева и популизм правительства. А Дмитрия Потапенко он даже возмущает.

ДП: Вот любят по ящику показать про 120-процентные наценки. А я говорю: ребята, откройте учебник экономики. Наценка может быть любая. Стакан воды в Сахаре должен стоить миллиард, а стакан воды в Вологодской области – ноль. Все подкрепляется двумя вещами: спросом и издержками. Вот премьер виртуозно достал прайс-лист и сказал: я знаю, что цена на свинину – 150 руб. Дайте мне этот прайс-лист! Я его байерам отдам. Они приедут на завод и скажут: «Идите на хрен! Видите, по какой цене вы должны продавать?» Нет у меня поставщиков, которые продают по 150 руб. за тушу. Я покупаю по 210 руб., а продаю по 260. И одно дело – свиная туша, а другое – свиная нарезка. В словосочетаниях "голубые дали" и "голубые ели" все-таки определяющим является не прилагательное.

ИП: Да, мясо надо нарезать, кости удалить...

ДП: Аренда просела мало, а зарплата возросла. И что? Говорят: снижайте наценки. Ага, сейчас! Главный папа сказал, что Америка виновата, но в России кризис не зависит от Америки. В Чехии у меня кредит под 5,2% годовых в евро. А здесь минимум 16%. В три раза больше. И какой бизнес я должен строить? Только наркотой торговать. Конечно, можно сказать, что такую ставку банки установили, но ведь это от ЦБ идет. Банки там только свою дольку наценили. А вот вы разве много нацениваете? Сколько у вас стоит нормо-час (стоимость часа технических работ в автосервисе. – СФ)? Ну, например, $100?

ИП: Ну не $100, конечно.

ДП: Ну $50, а кто-нибудь будет считать, сколько всего ты в эти $50 вложил?

ИП: Да, сколько зарплаты вложил...

ДП: Сколько оборудования поставил. Сколько в дилерский центр вкачал и сколько заплатил налогов. Я уже не говорю о том, сколько денег занес по всем этим организациям...

ИП: Ну, об этом мы не говорим.

ДП: А я скажу! Тебя ведь доят не меньше, чем меня. У тебя же стационарные объекты, с которых ты не сдернешься. Вложился в строительство, а потом выездная проверка. Сначала ОБЭП, затем налоговая, потом пожарники приезжают. А если ты начнешь кормить своих людей в столовке, то и санэпиднадзор.

ИП: Мы кормим и санэпиднадзор, и людей. Слава богу, пока ни к кому (из автодилеров. – СФ) никто не доехал, доставая прайс-лист...

ДП: И не сказал: «А почему нет «Жигулей» шестой модели? Ты не любишь родину, потому что не продаешь машины АвтоВАЗа!» А причем тут любовь к родине? Ты ведь любишь родину?

ИП: Во всяком случае, больше, чем тот, кто владеет АвтоВАЗом, это точно. Сколько туда ушло народных денег – налогов, которые мы платили. И все в яму.

ДП: Если заставить тебя сейчас «Жигулями» торговать, то дальше что? «Жигули» от этого лучше продаваться станут?

ИП: Нет. Если только не введут уголовное наказание за поездку на иномарке.

ДП: Продажи отечественных машин растут, но растут они в процентах, то есть просто падают медленнее. Только люксовые брэнды почти не упали, а низ и середина провисли, как и везде.

ИП: Посмотрим, как поведет себя рынок.

ДП: Продукты питания не фиксируют роста.

ИП: Хм, а ведь мы обычно на полгода отстаем от вас при колеб@ниях спроса. Значит, роста не будет.


«Секрет фирмы»